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Marcos Ferretti: “Sentimos na pele que ter concorrente é sim, uma coisa boa”

Por Juliana Ewers Um bom projeto na conclusão do curso de graduação que o levou a uma carreira empreendedora. Das lições aprendidas, o que ele leva? São muitos os ensinamentos,

Entrevista com o Empreendedor

Por Juliana Ewers

Um bom projeto na conclusão do curso de graduação que o levou a uma carreira empreendedora. Das lições aprendidas, o que ele leva?

São muitos os ensinamentos, mas o principal é a prova de que ter uma empresa em ordem, formalizada, pode ser muito mais do que uma obrigação, é estratégico. Parece óbvio, mas isso fez toda a diferença na história da Pósitron para conseguir um grande parceiro para a empresa.

Conheça abaixo parte da história do empreendedor Marcos Ferretti, fundador da Positron e investidor da Kartfly e da RadioIt!. Descubra nessa entrevista algumas das tantas lições que essa jornada lhe reserva.

 

 

Em primeiro lugar, gostaríamos que você narrasse um pouco da sua trajetória como empreendedor. Como foi o histórico de fundação da Pósitron?

 

Tudo começou em 1987, quando eu estava me formando em Engenharia Elétrica na Unicamp (Universidade Estadual de Campinas), e foi a partir de um trabalho de conclusão de curso, que consistia no desenvolvimento de um transcoder. Naquela época, o produto fazia o maior sentido, tendo em vista os videocassetes importados que não funcionavam no Brasil.

Diante disso, percebemos que tínhamos um projeto realmente legal e que poderia chegar ao mercado. Só que, naquela época, incubadora era só para pintinhos mesmo. Não existia todo esse movimento empreendedor que temos hoje. Não existia um incentivo ao empreendedorismo dentro da universidade. Eu costumo dizer que nós éramos atípicos dentro da Unicamp.

Do nosso lado, havia a vontade de fazer o produto, mas não tínhamos o conhecimento de mercado. E o capital da empresa era o nosso salário, pois tínhamos emprego regular como engenheiros, que era revertido para a empresa. A gente comprava as peças, fabricava e saía para tentar vender o produto.

Isso foi indo até meados de 1988, quando outros fabricantes começaram a vender os produtos já trasncodificados. Ou seja: já compatível o padrão brasileiro com o padrão americano de cores. E a hora que isso aconteceu, a gente percebeu que o nosso produto já não tinha muita serventia. Então, o interessante dessa primeira fase foi que: você descobre rapidinho que, se o seu mercado não existe mais, não faz sentido você continuar fabricando. Esse primeiro fracasso é o que eu chamo de primeira falência.

Aí, um colega nosso trouxe o seguinte desafio para nós: “meu pai tem um carro com os quatro vidros elétricos, mas vira e mexe, ele sai do carro e esquece de fechar o vidro. Não teria como fazer um aparelho que, ao trancar as portas, fecha todos os vidros automaticamente?”. Após um desenvolvimento até que rápido, esse virou o nosso primeiro produto, que contou com o que chamamos de “paitrocínio”. O pai do Sérgio entrou com capital, foi nosso investidor-anjo, como diríamos hoje, e que foi fundamental.

A partir de 1989, começamos a ter alguns funcionários, alugamos um galpão em Barão Geraldo e começamos com uma pequena linha de montagem. E saímos para vender o produto para as concessionárias e fábricas da época. Houve todo um aprendizado em relação a essa cadeia de produto. E como eletronicamente o produto era bom, a gente foi conquistando um mercado e construindo uma boa reputação.

Já em 1990, quando o Fernando Collor confiscou o dinheiro da conta de todo mundo, os carros mais luxuosos – que eram maioria com vidros elétricos – pararam de vender. E foi aí que veio a nossa segunda falência. Essa foi mais traumática. Tínhamos 20 funcionários na época e tivemos que mandar gente embora.

Diante dessa situação, em que ficamos reféns de uma situação externa, a gente desenvolveu o nosso primeiro alarme. Do nosso ponto de vista, essa era uma estratégia interessante, pois víamos um potencial maior no produto e que o tornaria menos suscetível a uma situação como a que enfrentamos anteriormente.

No ano seguinte, uma multinacional trouxe um projeto da Itália e estava começado a vender exatamente o mesmo tipo de produto que nós. Diante disso, começamos a vislumbrar a nossa terceira falência, porque a concorrente era forte, com grande penetração no mercado, e fazendo anúncio até na Revista Quatro Rodas. Ou seja, estavam chegando com tudo no mercado.

Foi aí que aconteceu um outro fator que eu destaco que é na variável sorte na vida do empreendedor. O produto importado começou a dar problema no mercado nacional. E a gente até identificou a falha. Só que o que não esperávamos era que, em dado momento, eles recolheriam tudo do mercado. Para não manchar a imagem da empresa do país, eles simplesmente tiraram tudo do mercado.

E, de uma hora para outra, aconteceu: nossas vendas dispararam. De 1993 a 1995, o volume de vendas foi muito significativo em função desse mercado que se abriu, porque fomos beneficiados de várias formas. Uma delas foi a campanha de marketing que eles fizeram, criando a necessidade desse novo produto. Então, essa terceira potencial falência foi muito positiva. Sentimos na pele que ter um concorrente é uma coisa boa.

Mais ou menos nessa mesma época, a gente teve uma decisão importante dentro da empresa. Era por volta de 1993. Nessa época, percebíamos que tinha muita empresa que operava na informalidade, que vendia meia nota. E nós, como queríamos presença nacional, emitindo nota regularmente, tínhamos dificuldade para competir com eles. Foi aí que nos surgiu a Zona Franca de Manaus. Não é que lá tem incentivo para o empreendedor. A sensação que eu tenho é de que no restante do Brasil você tem punição, de tão complexos e burocráticos que são determinados processos.

Aí veio o questionamento: ou entrávamos para a informalidade para competir diminuindo um pouco as disparidades frente aos concorrentes ou íamos para a Zona Franca de Manaus, fazendo tudo certo, com nota, como já fazíamos. E a decisão foi acertada: ir para Manaus. Ainda que tenha sido uma decisão difícil, porque abrir uma fábrica a 3 mil quilômetros de distância não é fácil, tenho certeza de que foi o melhor a ser feito.

E olha como as coisas vão se encaixando. Ao longo dos anos, fomos evoluindo nosso portfólio de produtos. Até que uma empresa americana, a Stoneridge, apareceu. Ela estava em busca de uma empresa nacional para fabricar um painel de caminhões da Mercedes Benz e da Volvo. Ambas precisavam aumentar o conteúdo nacional em seus produtos e pressionaram a empresa para ter produção e engenharia dos produtos no Brasil. Até então, a Stoneridge tinha fábricas na Europa e no México.

Na busca por essa empresa parceira, a empresa americana passou a fazer auditorias nas empresas brasileiras nas quais se interessava. Porém, observada que as empresas tinham muitos passivos, com dívidas tributárias altas. E isso a assustou.

Até que, por indicação da Cofap, eles vieram até nós. E foi quando constataram que operávamos com tudo certo, com a empresa em dia. Foi assim que se deu a entrada de um sócio americano. E com ela, trouxe uma curva de aprendizado muito grande e uma sofisticação do trabalho, o que foi muito positivo para a empresa e para o crescimento da Pósitron.

 

Pessoalmente falando, como empreendedor e investidor, qual diferença você vê no Marcos Ferretti da PST para o Marcos Ferretti da Kartfly e da RadioIt! de hoje?

 

Eu acho que o que mudou mais foi o lado pessoal. Hoje, eu teria menos disponibilidade para me dedicar ao negócio. Hoje, sou mais conselheiro das empresas das quais participo, porque tenho outras responsabilidades. Hoje eu também sou mais conservador, porque tenho família, tenho filho. Antes, eu arriscava tudo, porque não tinha nada a perder.

O que eu sempre digo é que, para um negócio funcionar ou ter um acerto, você precisa de três coisas:

 

Existe algum empreendedor em quem você se inspire? Quem é e por quê?

 

No passado, eu diria que não. O que eu me lembro sempre é que o Ichiro Aoki, sócio da PST que é japonês, nos contava muitas histórias de empresas japonesas, como a Honda, Panasonic, Sony, entre outras. E no nosso início, esse foi o nosso norte.

Desses, eu destaco, por exemplo, o fundador da Panasonic. Para ele, o produto da empresa tinha que ser como água da torneira: é algo útil, todo mundo precisa e é muito barato.

Já a Honda sempre teve preocupação com qualidade e processo. E isso era muito interessante.

Outra história marcante: o fundador da Sony, quando estava desenvolvendo os primeiros walkmans, tinha todo um esforço de fazer o equipamento pequeno. Quando trouxeram para ele o primeiro protótipo, ele pediu um balde de água e colocou o aparelho dentro. Nesse momento, saiu bolha. E ele disse assim: está saindo bolha, então tem ar dentro.

São coisas um tanto radicais, mas que vão te direcionando. Então, no início tivemos essas referências trazidas pelo Ichiro Aoki.

Mais recentemente, eu diria, o Elon Musk, da Tesla. Na minha opinião, é ele que tem puxado esse lado de empreendedor referência, que serve de inspiração. A gente só tem um problema: no nosso país, uma empresa brasileira alcançar um grau de inovação que uma empresa como essa, é muito difícil. Eu diria que é quase impossível, infelizmente.

 

Qual a sua visão em relação ao ecossistema de Campinas?

 

O primeiro ponto que eu diria é que eu acho importante uma empresa conhecer a outra. Recentemente, fiquei sabendo que do lado da RadioIt! tem uma empresa fazendo coisas complementares às nossas. E a gente não se conhece. Entende? Então, eu reforço que conhecer as pessoas e as empresas é parte importante do trabalho do empreendedor. O networking, os grupos, os cursos, as palestras e os eventos são fundamentais para que o pessoal se converse e se conheça.

No que tange o município, é necessário desburocratizar processos. Esse é um termo antigo, do qual se fala há anos. Porém, o que vemos é uma profunda ineficiência do poder público em fazer mudanças significativas nesse sentido. Em alguns lugares do mundo, é possível abrir uma empresa pela internet, porque o governo tem o maior interesse do mundo que você faça isso com agilidade. Já que a partir dai, você já pode começar a operar e pagar imposto. Mas parece que no Brasil, até para isso você tem que pedir a bênção. Eles te obrigam a passar por vários departamentos e sempre tem alguma coisa faltando. O que, além de complicado, torna tudo improdutivo.

Outra frente preocupante é a alta carga tributária. Essa é uma eterna discussão. Porque o governo é um dreno de recursos sem tamanho. E além disso, existe uma complexidade na cobrança de carga tributária no país. São centenas de regras tributárias criadas diariamente, que, ao final, significam apenas uma coisa: não interessa o que você faça, você está errado.

Por isso que eu digo. Antes de sugerir qualquer tipo de mudança, abra um negócio. Na hora que você abrir, você muda de opinião, por perceber o quão difícil e complexo é na prática, tanto nos âmbitos municipal, estadual ou federal. Não precisava e nem deveria ser assim.

 

Qual recado você deixa para os empreendedores da nossa cidade?

A primeira coisa que eu diria é: tenha perseverança. Não é um caminho fácil mesmo.

Outro ponto importante: hoje, a gente tem acesso à muita informação. Vá buscar informação. Tem na internet, nos grupos de trabalho, nas redes, na própria RGE Campinas. E isso só ajuda. É só entendendo a forma com que as coisas acontecem, que você consegue interagir melhor nesse ecossistema. Tem que entender, conhecer, conversar. A informação está aí e você só tem que ir atrás.

E por último, eu falo especialmente para aqueles jovens que estão na faculdade e pensam em largar os estudos e começar um negócio. Eu sempre soube que, se a minha empresa não desse certo, eu era engenheiro. Por isso, eu sempre digo, tenha uma formação. Tenho minhas críticas ao mundo cor de rosa que pintam do empreendedorismo.

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